Unternehmen erfolgreich übergeben

Die Übernahmephase von Unternehmen ist sowohl für den bisherigen, als auch den künftigen Inhaber eine schwierige Zeit. Sie müssen gemeinsam viele Entscheidungen treffen, obwohl sie aufgrund ihrer Biografie und Lebenssituation oft unterschiedliche Einschätzungen und Bedürfnisse haben.

Nach Schätzungen von Handwerkskammern stehen in Deutschland rund ein Viertel aller Handwerksbetriebe zur Übergabe an. In vielen Fällen gelingt die Übergabephase nicht reibungslos. Die Ursache hierfür ist immer seltener, dass der bisherige Inhaber des Unternehmens sich zu spät mit dem Thema Nachfolgeregelung befasst. Mittlerweile hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass dieser Schritt sorgfältig geplant sein muss – insbesondere dann, wenn der Nachfolger nicht der eigene Sohn oder die eigene Tochter, sondern ein „Fremder“ ist und der Betrieb nicht mangels Alternative „verschenkt“, sondern zu einem angemessenen Preis verkauft werden soll.

Beziehungen mit übergeben

Besonders die Inhaber von Handwerksunternehmen, die außer von ihrer fachlichen Expertise primär von der Vertrauensbeziehung leben, können ihren Kunden und Geschäftspartnern nicht heute verkünden, dass diese morgen einen neuen zentralen Ansprechpartner haben. Der Nachfolger muss vielmehr in einem längeren Prozess zunächst mit dem Geschäft des Unternehmens und den Besonderheiten seiner Klientel vertraut gemacht sowie bei den Kunden eingeführt werden. Sonst ist die Gefahr groß, dass just das verloren geht, was weitgehend den Wert des Unternehmens ausmacht: die gewachsenen Beziehungen zu den Kunden.

Unterschiedliche Perspektiven bewirken Konflikte

Deshalb ist es meist nötig, dass dessen bisheriger und künftiger Inhaber, nachdem die Unternehmensübergabe vertraglich geregelt wurde, noch eine längere Zeit zusammenarbeiten und gemeinsam das Unternehmen führen. Dabei prallen oft nicht nur zwei Generationen, sondern auch zwei unterschiedliche Perspektiven aufeinander. Während der scheidende Inhaber primär daran denkt, wie der Übergabeprozess – also die nächsten zwei, drei Jahre – gestaltet werden, steht für den künftigen (alleinigen) Inhaber die mittel- und langfristige Ausrichtung im Mittelpunkt. Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen resultieren unterschiedliche Prioritätensetzungen im Arbeitsalltag, woraus sich in der Zusammenarbeit häufig Konflikte ergeben.

So muss zum Beispiel der bisherige Inhaber, der es gewohnt ist, allein Entscheidungen zu treffen, den neuen Mit-Inhaber und künftigen alleinigen Inhaber fortan nicht nur in seine Entscheidungsprozesse einbeziehen, sondern diesem auch sukzessiv die (alleinigen) Entscheidungsbefugnisse übertragen.

Konflikte verursachen emotionale Wunden

Dies fällt vielen gestandenen Unternehmern schwer, denn sie sind mit dem Unternehmen, das sie oft über Jahrzehnte aufgebaut haben, emotional verbunden. Der künftige Inhaber hingegen ist – sofern er nicht zuvor bereits Unternehmer war – in ihren Augen noch ein unternehmerisches Greenhorn, das noch lernen muss, was geht und was nicht.

Diese Grundeinstellung prägt oft unbewusst ihre Kommunikation mit dem künftigen Inhaber, was unweigerlich zu Konflikten führt – insbesondere dann, wenn der bisherige Inhaber, real oder in der subjektiven Wahrnehmung des künftigen Inhabers, sich entsprechend auch gegenüber Mitarbeitern und Kunden äußert und so dessen Autorität untergräbt. Schleichen sich solche Kommunikationsmuster in den Umgang der Beteiligten ein, dann ist der Übergabeprozess meist nicht mehr zu steuern, mit der Konsequenz, dass die geplante Übergabe entweder ganz scheitert oder im Verlauf dieses Prozesses ein großer Teil des Unternehmenswerts vernichtet wird.

Neutraler Berater als Moderator und Wegbegleiter

Um das zu verhindern empfiehlt es sich, schon am Anfang dieses Prozess – idealerweise schon bevor die Übergabe vertraglich geregelt wurde – einen neutralen, externen Berater hinzuziehen, der den Übergabeprozess begleitet und mit den Beteiligten die verschiedenen psychologischen, unternehmerischen und kommunikativen Aspekte bearbeitet.

Autor

Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung, Urbar bei Koblenz (www.ifsm-online.com), das unter anderem Unternehmen im Prozess der Nachfolgeregelung unterstützt und begleitet. Er ist Autor des Buchs „Das Prinzip der minimalen Führung“.
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